O que defendemos
A mudança agêntica é real, e é uma verdadeira oportunidade. Afeta profundamente as nossas organizações e altera a forma como trabalhamos e como trabalhamos em conjunto. Usamos estas ferramentas todos os dias e gostamos de as usar.
O que sabemos, porém, é que isto não é sobre tooling, sobre tokens nem sobre qualquer outra métrica de produção que por acaso seja fácil de medir. É sobre construir organizações melhores e mais saudáveis, que ofereçam melhores produtos e serviços, e onde as pessoas comuns prosperem. É isso que importa.
Cada organização é única na forma como foi construída e no que quer alcançar. Somos nós que dirigimos as nossas organizações, e somos julgados por aquilo que importa a nós — os nossos clientes, colaboradores e restantes partes interessadas.
Por isso, para nós há algo que não é negociável: a mudança agêntica acontece nos nossos termos e otimiza aquilo que valorizamos — não nos termos dos fornecedores de IA nem do hype em torno dos modelos de IA.
Para onde nos movemos
As organizações de engenharia de produto que se mantêm fiéis à qualidade sustentável, ao valor para o cliente e a uma elevada adaptabilidade fazem as seguintes mudanças estratégicas, com a IA como alavanca para as facilitar:
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especialistasspecialistsartesãoscraftspeople
Permitir que os engenheiros de produto deixem de ser especialistas estreitos, de linha de montagem, e passem a artesãos de ponta a ponta — com a IA a preencher as lacunas de especialidade e a oferecer a requalificação necessária para entrar em novos domínios.
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intermediáriosproxiesutilizadoresusers
Acabar com a comunicação indireta por meio de gestores intermediários e com a era da «TI fechada na cave» — e colocar, em vez disso, os engenheiros de produto em distância zero dos clientes e utilizadores, para compreender, analisar e sintetizar necessidades diretamente da fonte.
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produçãooutputresultadosoutcomes
Elevar os engenheiros de produto de serem medidos pela produção a assumirem o ciclo de valor completo — garantindo um impacto real nos clientes, experimentando e corrigindo o rumo à medida que surgem as evidências.
Estas mudanças não são novas. Estavam bem documentadas e recomendadas muito antes da atual vaga de IA. A IA não muda a razão pela qual estas mudanças importam. Torna-as mais viáveis, mais relevantes e mais urgentes.
Agora, que mudanças a sua organização assume é consigo. O que importa é que sejam estratégicas e não de vista curta — que sirvam a organização que quer ter daqui a anos, e não os números que o FOMO o levaria a perseguir neste trimestre.
O que nos recusamos a aceitar
Os laboratórios de fronteira otimizam a adoção dos seus produtos, e o FOMO é a alavanca mais forte que puxam sobre nós. É talvez uma estratégia de negócio legítima, mas é deles, não nossa.
Para que a mudança se mantenha saudável, diga o hype o que disser, há três coisas que não trocaremos por ganhos de curto prazo:
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juízo perdidolost judgmenteficiênciaefficiency
Não equiparamos a perda do juízo — sobre o código, o design, a arquitetura, as funcionalidades, o valor ou o gosto — à eficiência.
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dependência de fornecedoresvendor dependenceprogressoprogress
Não aceitamos como progresso a dependência dos fornecedores de IA — dos seus modelos, do seu tooling e dos ciclos de vida que propõem.
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volume de produçãooutput volumecapacidadecapability
Não confundimos mais produção — mais código, funcionalidades ou tokens — com uma organização mais capaz.
Em suma, não deixamos que o hype da IA sufoque o pensamento de longo prazo sobre as nossas organizações e sobre o que é bom para as nossas pessoas e os nossos negócios. Por isso dizemos: «Primeiro o design organizacional, depois a IA.» Partimos das mudanças acima e depois usamos a IA, e outros meios, para as tornar reais.
O que se segue
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